Immagina di avere un report mensile dell’andamento delle singole prestazioni dello studio (fatturato, costi, marginalità del mese, peso percentuale sul totale del fatturato) e del totale, quanto sarebbe più facile elaborare delle strategie di crescita?
Il controllo di gestione serve proprio a questo. Inoltre, consente di creare delle simulazioni di cosa accade ai numeri se facciamo alcuni cambiamenti di prezzo o di costo. Questo è un vantaggio immenso, perché evita di perdere tempo nel mettere in campo azioni che alla fine dei conti si rivelano poco efficaci.
In 28 anni di esperienza, ho visto commettere tantissimi errori su questo aspetto importantissimo, come ad esempio:
- Spingere l’igiene in perdita dicendo che tanto è un indotto. Chi lo dice, in realtà, ha fallito più volte e ora giustifica il fatto di non riuscirci.
- Non accorgersi che ci sono prestazioni alto rendenti che non stiamo spingendo.
- Pagare troppo alcuni professionisti e non sapere come gestirli.
- Lavorare tanto, ma proprio tanto, e restare senza liquidità a fine/inizio anno.
- Ridurre la pianificazione fiscale e finanziaria in “Compra adesso (spesso a novembre o dicembre) così abbassiamo le tasse“. Così la liquidità di novembre sparisce e si hanno problemi a gennaio.
- Non sapere dove mettere le mani per aumentare le marginalità.
- Subire i numeri dello studio invece di influenzarli positivamente verso la crescita.
Questi sono solamente alcuni esempi di cose viste mille volte. Sul mercato ci sono anche molti pseudo professionisti che si improvvisano esperti di gestione finanziaria dello studio, ho visto personalmente i loro cruscotti e mi sono messo le mani ai capelli per gli errori madornali che erano proprio alla base del ragionamento. Fate attenzione, perché qui si fanno danni che costano i vostri soldini e sacrifici.
La mia battaglia con gli studi per inserire un controllo di gestione davvero efficace, è iniziata diversi anni fa.
Perché avere un controllo di gestione professionale
Il titolare di uno studio odontoiatrico mi chiese una mano nell’aumentare la liquidità. Lo studio fatturava bene (qualcosa più di 500 mila euro l’anno con due poltrone), ma a fine anno il titolare si ritrovava ad aver lavorato tanto per niente.
Ai tempi, aveva un commercialista di quelli scrupolosi che ti fanno pagare di tutto e vedi una volta l’anno. Inoltre, aveva anche un consulente del settore odontoiatrico che si occupava solo di numeri dello studio. Eppure, con due professionisti, i risultati stentavano ad arrivare.
Interagendo con il secondo professionista (quello dei numeri), facevo fatica anche io a comprendere quali fossero i dati attendibili. A ogni domanda, la risposta era del tipo “Sì, però non è proprio così“. Ora, chi mi conosce sa che per me i numeri sono numeri, non esiste un ma. Iniziai a palesare al cliente che avremmo dovuto fare un po’ di ordine, eliminare i due consulenti e metterne uno realmente capace in funzione di ciò che ci serviva. Ma i medici sono un po’ capoccioni, quindi per un anno abbiamo continuato così.
Il mio ruolo non è di controller (la figura professionale che installa e gestisce il controllo di gestione), io mi occupo di usare i numeri per elaborare delle strategie di crescita e creare un’organizzazione che supporti l’esecuzione di dette strategie.
Quindi, con numeri poco attendibili, ho chiarito al cliente che non era un problema aumentare gli incassi, ma che probabilmente a fine anno avrebbe comunque avuto problemi di liquidità. Questo perché non conoscevamo le falle finanziarie e gestionali del sistema, mancava un controllo di gestione. Presi l’accordo che, se quanto sopra si fosse verificato, io avrei continuato a seguirlo solo inserendo un controller.
In meno di un anno di lavoro, il fatturato è passato da circa 500k a quasi 700k. E la liquidità?
Sicuramente i flussi di cassa erano migliorati, ma il problema di fondo (come avevo immaginato e premesso) non era risolto.
È qui che entra in scena Mauro Pennino. Mauro è Dottore Commercialista, esperto controller specializzato nel settore odontoiatrico, co-titolare dello Studio Pennino & Loffredo, autore del libro “Metodologia di Controllo di Gestione degli Studi Odontoiatrici“.
Chiesi a Mauro di entrare nel team di gestione per avere una visione chiara e completa dei numeri dello studio:
- Struttura di costi fissi e variabili con break even
- Andamento della marginalità mensile per singola categoria di prestazione
- Peso delle singole prestazioni su base mensile
- Andamento complessivo dello studio (fatturato, costi fissi e variabili, utile, marginalità media, cash flow)
- Classifica degli andamenti dei fatturati per prestazione
Nel giro di tre mesi, partendo dalla contabilità e dall’istruire l’amministrativa dello studio su che tipi di dati fornire e che codici inserire, Mauro ha iniziato a produrre i primi numeri utili e si è iniziata a vedere la luce. L’approccio di Mauro è molto pragmatico come il mio e te lo faccio comprendere con una sua frase:
Non conta quanto fatturi, ma quanti soldi hai!
Usare i dati del controllo di gestione
Quando hai tutti i numeri che servono, creare le strategie diventa molto ma molto più veloce ed efficace. Numeri alla mano, abbiamo compreso dove fossero le falle di gestione e quali leve usare per aumentare anche le marginalità di alcune prestazioni.
Ogni mese ci riunivamo (il titolare con l’amministrativa, io e Mauro) per vedere i numeri e buttare giù le azioni pratiche di crescita. La presenza di Mauro ci consentiva di fare anche delle simulazioni sulle mosse da fare: “Cosa accade se…?“. Questa possibilità ha accelerato di molto i risultati consentendoci di fare le mosse giuste senza scoprire a posteriori se andavano bene o meno.
Il controller dà un quadro completo dei dati, lo stratega usa i dati per le azioni di crescita. Questa accoppiata per me è fondamentale e indissolubile.
La maggior parte dei problemi dello studio, nascono dalla mancanza di conoscenza approfondita dei dati e dall’incapacità di usare i dati nella modalità corretta.
Sun Tzu ne “L’Arte della Guerra” afferma che:
Nell’operazione militare vittoriosa prima ci si assicura la vittoria e poi si dà battaglia. Nell’operazione militare destinata alla sconfitta prima si dà battaglia e poi si cerca la vittoria.
Potremmo dire la stessa cosa per uno studio odontoiatrico:
Lo studio di successo usa il controllo di gestione per elaborare una strategia vincente e, attraverso delle simulazioni, si garantisce il risultato prima ancora di porre in essere il piano d’azione!
Questo è il mio approccio strategico alla crescita dello studio odontoiatrico.
Il marketing, la gestione della segreteria, l’ottimizzazione della presentazione dei piani di cura, l’organizzazione del team, l’analisi delle statistiche, la pianificazione finanziaria e fiscale, tutto parte dal controllo di gestione.
Dopo un anno di lavoro di questo tipo, la scena del cliente è totalmente cambiata. Oggi ha riserve per ogni pagamento, ha soldi per sé e liquidità per lo studio che in periodo covid si è rivelata preziosa, ci sono dati mensili che consentono di avere controllo e direzionare la crescita. Anche il fatturato è cresciuto, così come le marginalità, e la liquidità non è più un problema. Oggi stiamo studiando un ampliamento dello studio per passare da due poltrone a quattro. Il titolare oggi sorride e, soprattutto, ha del tempo libero che è un’altro obiettivo che aveva.
Le figure professionali per far crescere il tuo studio
La mia scelta di avere un esperto controller come Mauro, nasce dall’idea che ognuno ha la sua specializzazione e i tuttologi fanno casini a spese dei clienti. Mauro è un esperto controller, io un esperto di strategie, punto!
Se uno studio vuole realmente crescere, deve investire in queste tre figure chiave:
- Commercialista per la parte di contabilità e adempimenti fiscali
- Controller per la parte di controllo di gestione e pianificazione finanziaria e fiscale
- Stratega per la parte di strategie e azioni pratiche da mettere in campo
In alcuni casi, le figure di controller e commercialista possono coincidere. Tuttavia, non sempre i commercialisti sanno fare controllo di gestione. Questo è uno dei motivi per cui, quando seguo un cliente, voglio anche parlare con il commercialista così da comprendere se possiamo affidare a lui o meno l’attività di controller.
Devi sapere che otto volte su nove, ho problemi con i commercialisti e ti spiego il perché. La mia domanda è: “Se hai in mano i dati di un cliente e sei capace di fare controllo di gestione, perché non glielo hai mai proposto visto che è fondamentale?“.
Molti commercialisti sono pigri, altri sono meri contabili e non sanno fare il controller altrimenti lo avrebbero già fatto.
Ecco una domanda che spesso mi pongono: “Per avere un controller come Mauro, devo cambiare il mio commercialista o posso tenerlo?“.
Avrai compreso che sono due attività completamente distinte. Il commercialista classico segue la contabilità e gli adempimenti, mentre il controller fa consulenza vera. Quindi, possono sicuramente interagire e integrarsi, anzi… devono.
Conclusioni sul controllo di gestione
L’improvvisazione non fa parte dell’imprenditoria, quindi la lasciamo al teatro. Qui stiamo parlando di crescita dello studio odontoiatrico e per riuscirci occorre aver chiari tre punti chiave:
- Scenario di partenza
- Scenario di arrivo
- Piano strategico + piano operativo
Si fa un’analisi del punto di partenza (andamento dei dati base e delle prestazioni), si fissano gli obiettivi del punto di arrivo, quindi si elabora il come arrivarci. L’elaborazione di questi tre punti avviene usando dati oggettivi, perché i numeri non mentono mai.
Detto così sembra facilissimo, ma immagina se fatto con dati approssimativi e senza possibilità di simulazioni. Sun Tzu direbbe: “Ma allora ti piace perdere!” e avrebbe potenzialmente ragione.
Fare questo lavoro in tre (titolare + controller + stratega) consente di avere una visione tridimensionale dello studio:
- Il titolare vede la quotidianità e cosa desidera realizzare
- Il controller vede i numeri attuali e in prospettiva per la pianificazione
- Lo stratega vede le soluzioni di oggi e di domani, quindi le azioni da fare
Ecco il segreto per la reale crescita dello studio, per una gestione efficace delle aree, per una vittoria prima di dare battaglia.
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