La rincorsa all’incremento del fatturato tipica degli inizi degli anni 2000 (e giustificata da margini mediamente alti), ha creato nell’imprenditore una forte distorsione cognitiva: credere che l’aumento del fatturato corrisponda a un aumento degli utili.
C’è da dire che questo pensiero virus è stato ben alimentato dall’assenza di consulenza di circa l’80% dei commercialisti italiani che spesso si limitano a fare contabilità.
Osservare l’andamento mensile del fatturato è abbastanza semplice, qualsiasi attività riesce a farlo. Osservare l’andamento mensile dei profitti lo è meno, ecco perché l’imprenditore rischia di pensare di essere in utile e trovarsi realmente in perdita.
Strategicamente, la tua azienda deve essere improntata sui profitti. Tutto ciò che fai deve avere marginalità e generare soldi che restino nelle tue tasche o che vadano ad alimentare l’espansione del business. Per riuscirci, devi pretendere che il commercialista ti imposti una contabilità industriale e crei un cruscotto aziendale di sintesi che evidenzi i seguenti dati su base mensile:
- Andamento del fatturato (valore e percentuale di scostamento) di ogni singolo prodotto/servizio del mese in corso rispetto al mese precedente o al budget
- Andamento dei costi diretti e indiretti (valore e percentuale di scostamento) di ogni singolo prodotto/servizio del mese in corso rispetto al mese precedente o al budget
- Andamento della marginalità (valore e percentuale di scostamento) di ogni singolo prodotto/servizio del mese in corso rispetto al mese precedente o al budget
- Peso percentuale di ogni singolo prodotto/servizio sul totale del fatturato
- Andamento complessivo dell’attività come fatturato, costi e marginalità
Nella mia attività di consulenza strategica volta alla creazione di business ad alte prestazioni, mi ritrovo molto spesso ad interagire con il cliente e il suo commercialista per riuscire ad avere un’impostazione del genere che è fondamentale per comprendere quali passi strategici fare e quali risultati le azioni stanno producendo nel breve periodo.
Il mio lavoro, in questi casi, consiste in due azioni ben specifiche:
- Cambiare il mindset dell’imprenditore
- Cambiare il mindset del commercialista (se non allineato)
CAMBIARE IL MINDSET DELL’IMPRENDITORE
L’abitudine di pensare in termini di incremento di fatturato, va sostituita con l’abitudine di ragionare in termini di profitto. In particolare, il mindset sarà focalizzato su centri di profitto e centri di costo.
Faccio comprendere all’imprenditore il reale significato di tre sue statistiche aziendali:
- Il fatturato è un indicatore quantitativo che fa comprendere se ci stiamo espandendo o contraendo sul mercato
- L’utile è un indicatore qualitativo della buone gestione dell’imprenditore
- La liquidità è un indicatore di sopravvivenza nel tempo dell’azienda
Quindi, la prima cosa da tenere sotto controllo è l’andamento della liquidità. Circa il 90% delle aziende che chiudono, hanno problemi di liquidità. Per calcolare l’indice di sopravvivenza aziendale, occorre rispondere a questa domanda strategica: Se da oggi la tua azienda non incassasse più soldi, per quanto tempo potrebbe sopravvivere?
La seconda cosa, in termini di priorità, da tenere sotto controllo è l’andamento dei profitti. Che lavori a fare se non produci utile? Le aziende sono tutte a scopo di lucro, altrimenti gestiresti una Onlus. Devi, devi, devi, lavorare per produrre alti profitti. Il rischio nel tempo è ritrovarti con problemi di liquidità, proprio perché non ti accorgi di star lavorando in perdita. Se è questa la realtà, più aumenti il fatturato e più avrai seri problemi di liquidità e di sopravvivenza.
La terza cosa da tenere sotto controllo è il fatturato. Nel mondo del business la stabilità non esiste, è solamente il preludio della discesa. Tuttavia, per motivi strategici, si può anche decidere a breve di avere una stabilità di fatturato o addirittura un calo. È il caso di una ristrutturazione del portafoglio clienti, in cui si eliminano o rivedono gli accordi con tutti quei clienti in cui siamo in perdita. Ma una volta sistemato l’utile e il portafoglio, il fatturato deve crescere… punto!
CAMBIARE IL MINDSET DEL COMMERCIALISTA
Come in molti altri settori, la professione del commercialista sta vivendo una rivoluzione che in pochi ancora vedono. Nei prossimi anni, tantissimi commercialisti vecchio stampo (quelli che fanno da data entry e zero consulenza) spariranno. La fatturazione elettronica non è che il primo segnale di allarme.
Quello che spiego ai commercialisti dei miei clienti, è che l’imprenditore oggi ha bisogno di pianificazione finanziaria e fiscale. La prima è necessaria per impostare e valutare una strategia, la seconda per evitare legalmente di ritrovarsi a novembre col conto corrente gonfio di soldi ed a gennaio in rosso a causa di acconti e tasse varie. Infatti, a fine maggio e fine novembre, l’imprenditore medio è abbastanza incazzato.
Le soluzioni del commercialista zero consulenza sono del tipo: “Compra qualcosa…” oppure “Ma puoi rateizzare…”. Non serve scrivere quale possa essere il pensiero di risposta dell’imprenditore, ti dico solo che inizia con la lettera “V” e non è un complimento.
Il commercialista medio, deve comprendere il suo lavoro è cambiato. Se lui non cambia, verrà sostituito.
Nel mio lavoro, ho l’atteggiamento da socio del mio cliente. È per questo motivo che chiedo subito di vedere i numeri o di parlare col commercialista per averli nel modo corretto, perché sono necessari per impostare una strategia efficace che porti alla creazione di alte prestazioni e non di risultati normali. Il commercialista, dovrebbe avere il mio stesso atteggiamento.
Io mi incavolo come una iena, quando scopro situazioni finanziarie negative di un cliente e mi ritrovo con un commercialista dall’atteggiamento Winnie the Pooh (l’orsetto dolce e carino, ma spesso casinista e inconcludente). Stiamo parlando della vita di un’azienda, dei sacrifici di un imprenditore, del futuro dei suoi collaboratori, ma come si fa a non pensare prima ad aiutarlo nel giusto modo?!?
Per fare un buon lavoro, serve creare una gestione per centrali di profitto e centrali di costo da tenere sotto controllo mensilmente. Poi serve una pianificazione fiscale almeno trimestrale.
Quando sono col mio cliente, questo lo pretendo, altrimenti cambiamo commercialista cercandone uno che sappia fare consulenza oppure che ne abbia realmente voglia. È questo il suo reale lavoro, non inserire dati e dirti quanto devi pagare, cazzo!
Per fortuna, un 20% di commercialisti sa esattamente di cosa sto parlando e un’altra parte si sta svegliando. Infatti, dalla partnership tra CGN (il 1° Caf dei professionisti) ed Evo Imprese (azienda specializzata in consulenza strategica e formazione imprenditoriale) è nata la prima Business School in Italia per commercialisti.
CONCLUSIONI
Scusami se a tratti hai letto qualche parolaccia, ma ho voluto lasciare la sottolineatura della mia emozionalità quando affronto certi argomenti. Credimi, difronte a certe cose mi incavolo veramente perché non tollero che un professionista lasci un cliente nei problemi quando potrebbe aiutarlo.
Detto questo, hai compreso che non puoi prescindere nella gestione della tua attività dall’avere controllo dei numeri. Oggi più che mai sono i punti di partenza per una strategia davvero efficace. Senza, stai guidando la tua azienda come un capitano bendato in mezzo alla tempesta. Non puoi fidarti solo del tuo istinto, devi verificarlo con i numeri e devi imparare a usarli nel modo corretto seguendo questa priorità:
- Incremento della Liquidità (che rappresenta la capacità di sopravvivenza dell’azienda)
- Incremento degli Utili (che rappresentano la qualità della gestione imprenditoriale)
- Aumento del Fatturato (che rappresenta la capacità di espansione della strategia aziendale)
